Otro vídeo mostrando el potencial de Android

A pesar de encontrarse actualmente en una fase de desarrollo que casi ni llega a beta, el máximo responsable de la división de dispositivos móviles de Google, Andy Rubin, ha sido entrevistado por la BBC y como adelanto el reportero que asegura haber tenido la suerte de hablar con Andy, nos muestra un pequeño vídeo donde se aprecia el potencial de esta plataforma visualizando páginas web, y también el excelente rendimiento gráfico que ofrece el dispositivo bajo el que se está ejecutando esta versión de pruebas de Android, mostrándonos Quake a pleno rendimiento.

La velocidad con la que maneja los gráficos en 3D es realmente asombrosa, teniendo en cuenta todo lo comentado, tanto la fase preliminar en la que se encuentra Android como la provisionalidad del hardware mostrado, prototipos ambos. Sin embargo todo apunta que esta nueva plataforma, lejos de resultar otro fenómeno similar al iPhone, dispositivo que no ha puesto en excesivos aprietos ni a Symbian ni a Windows Mobile, puede que sea finalmente la plataforma que acabe con la hegemonía de estas dos plataformas en el terreno de los móviles.

Con la certeza de que no es HTC quien ha fabricado este prototipo dada su estupenda velocidad gráfica que nos muestra, sólo queda recomendar la visualización de este corto pero interesante vídeo, aquí

HTC no liberará los controladores gráficos para sus dispositivos. El porqué.

Una de las grandes decepciones ampliamente comentadas en nuestro foro y en la mayoría de los dedicados a los Pocket PC, es la nefasta dirección que ha tomado HTC en el diseño de sus productos, con unas características técnicas acordes a los tiempos que corren pero con un rendimiento inferior a dispositivos con más de tres años en el mercado. Hace pocas semanas entraba en funcionamiento una iniciativa privada en forma de página web de quejas, para hacer constar por escrito la indignación de muchos usuarios de dispositivos recientes de HTC descontentos con el rendimiento gráfico a pesar de incorporar hardware dedicado a la aceleración gráfica.

En the::unwired han publicado una nota íntegra en la que se justifica esta ausencia. Entre todas las cosas que se dicen, destacaríamos básicamente que HTC asegura haber tenido en cuenta estas quejas y que la solución ya está tomada: Actualmente están trabajando en nuevos dispositivos en los que el aspecto gráfico esté altamente optimizado. En segundo lugar, destacar los motivos de no liberar los controladores: No se trata de un remedio fácil de aplicar, ya que implica un arduo trabajo por parte de los programadores. Otros inconvenientes serían las negociaciones con las partes implicadas, derechos de licencia añadidos y posibles problemas de propiedad intelectual. HTC concluye asegurando que no porque los chipset de Qualcomm incluyan un gran número de prestaciones vayan a estar todas activadas en los dispositivos que fabrican, dejando claro su filosofía: No por posible va a acabar siendo factible.

Con la más que razonable duda de que HTC haya escogido el camino correcto, viendo sobretodo cómo Windows Mobile pierde comba mientras por detrás vienen a toda máquina sistemas operativos mucho más optimizados, quedamos a la espera de la nueva hornada de dispositivos de HTC que por fin se dignen a funcionar gráficamente no ya de forma eficiente, sino simplemente como debieran. La nota de the::unwired, aquí

Nuevo varapalo de la Comisión Europea a Microsoft

Si hace pocos meses la Comisión Europea imponía una dura sanción de casi 500 millones de euros a la empresa de Bill Gates por prácticas monopolistas, hoy acaba de anunciar que Microsoft ha sido condenada a pagar 899 millones de euros, cifra que rompe todos los récords en cuanto a sanciones de la Comisión Europea a una sola empresa que haya incumplido una decisión tomada por este organismo, y que no por prevista deja de sorprender.

Para encontrar el origen de esta multa histórica, hay que remontarse unos años atrás, concretamente al período comprendido entre el 21 de junio de 2006 al 21 de octubre de 2007, cuando debería haberse hecho efectiva la resolución dictaminada por la misma Comisión, que exigía a Microsoft la liberación de la documentación técnica necesaria para que todos los programadores pudieran diseñar soluciones de software ajustadas a las características técnicas del sistema operativo.

Ante la negativa durante ese período de tiempo de Microsoft a cumplir la sentencia, y por tanto, a liberar la información técnica requerida, le fue impuesta una multa diaria cuya cuantía hoy la Comisión Europea ha dado a conocer: 899 millones de euros.

Los problemas para los de Redmon, aunque según una nota de prensa dan por concluidos en nuestro continente, no perece que vayan a acabar con esta sanción. Quedan pendientes otros casos abiertos, como el de Opera con su reciente denuncia por el uso dominante de Internet Explorer en los sistemas operativos Windows o las investigaciones que recientemente la misma Comisión Europea ha puesto en marcha relacionadas con la nueva versión de Office. La nota de prensa oficial,
aquí

La otra gran heredera de Inditex

Sandra Ortega Mera, primogénita de Amancio Ortega y Rosalía Mera, primer hombre y tercera mujer más ricos de España, ha reunido en los últimos siete años una fortuna estimada que supera los 350 millones de euros. En la actualidad, ocupa una quincena de cargos en una docena de sociedades que posee junto a su madre, según los datos del Registro Mercantil. Y todas ellas bajo el paraguas de Rosp Corunna, la corporación cabecera, de la que Rosalía Mera posee el 86% y Sandra Ortega, el 14%.
Alejada de los focos de la popularidad -algo que ha aprendido de su padre-, la primera hija de Amancio Ortega es la otra gran heredera, junto a su hermanastra, Marta Ortega, y la segunda mujer del empresario, Flora Pérez, del gran patrimonio del fundador de Inditex (18.000 millones de euros, según la lista de Forbes de 2007). También es heredera de la fortuna de su madre (2.500 millones), junto a su hermano Marcos Mera. Sin embargo, Sandra Ortega ya dispone en estos momentos de una amplia fortuna personal conseguida, sobre todo, en el último lustro. Con 31 años -ahora tiene 38-, su nombre comenzó a aparecer en varias sociedades inscritas en el Registro Mercantil. Su entrada en el mundo de los negocios se produce de la mano de su madre, Rosalía Mera.
Justo un año antes de la salida a Bolsa de Inditex, que se realiza el 23 de mayo de 2001, ambas constituyen Rosp Corunna. A través de esta sociedad, madre e hija canalizarán en el futuro todas sus inversiones. El 19 de mayo de 2000 se creó el holding con un capital social de 3.010 euros: Rosalía aportó 2.408 y Sandra, 602. La madre fue nombrada administradora única. En la Junta General de julio de ese año se produjo la primera ampliación de capital por un importe de 127 millones. Fue realizada de forma íntegra por Rosalía Mera con la aportación de 43 millones de acciones de Inditex de los 81 que poseía.
En la segunda Junta General (mayo de 2001) llegó la segunda y más importante ampliación de capital de Rosp Corunna: más de 742 millones de euros. Rosalía aportó 612 y Sandra 130. La mayoría de ellos procedentes de la venta de las acciones de Inditex.
En septiembre, Rosalía Mera cesó como administradora única de la sociedad, que pasó a tener dos administradoras solidarias: Rosalía y Sandra. La última ampliación de capital se llevó a cabo en abril de 2003. La cuantía fue de 45 millones de euros. La madre puso 40 y la hija, 5. Desde ese momento y hasta la actualidad, el capital social es de 907,5 millones, de los que Rosalía Mera ha aportado 779 y Sandra Ortega, 128. De esta forma, la progenitora posee el 86% de la sociedad y la hija, el 14%.
Paralelamente, las dos socias han creado un reguero de sociedades bajo el paraguas de Rosp Corunna. La más destacada es Rosp Corunna Participaciones Empresariales, fundada en mayo de 2001 con un capital de 3.100 euros. Tras sendas ampliaciones en septiembre de ese año (122 millones) y en enero de 2002 (1.305 millones) su capital social asciende a 1.428 millones. Desde octubre de 2003, madre e hija son sus administradoras solidarias.
Rosp Corunna Participaciones Empresariales -y por tanto Rosalía Mera y Sandra Ortega- participa en los consejos de administración de una decena de sociedades, la mayoría de ellas gallegas, de sectores tan diversos como el farmacéutico, informático, hotelero, audiovisual o identificación de recién nacidos.
De la compañía farmacéutica Zeltia posee el 5% desde 2002, una de las inversiones más importantes, junto con el 6,99% de Inditex. También está presente en el consejo de administración de la cadena hotelera Room Mate, tras comprar el 9,8% el pasado mes de julio; en Neuropharma, la filial de Zeltia especializada en investigar fármacos contra el Alzheimer; en Galician Marine Aquaculture, que se dedica al cultivo de la oreja de mar y de la que posee el 30,5%; en Inusual Comunicación Innovadora, que desarrolla soportes de comunicación comercial gracias a la utilización de tecnologías innovadoras en el tratamiento de la luz; en Denodo Technologies, dedicada a dar soluciones informáticas; en Identificación y Custodia Neonatal, que ha creado un sistema de identificación para recién nacidos basado en la biometría dactilar, y en las productoras audiovisuales Continental Producciones y Milou Films. Las últimas empresas que han fundado recientemente son 15 sociedades para construir y explotar plantas solares fotovoltaicas.
Rosp Corunna Participaciones Empresariales es, además, la dueña de Viveros Borrazás y Cultigar, dos sociedades especializadas en el cultivo de árboles y plantas ornamentales con sede en Gandarío y Brión.
Bajo la tutela de Rosp Corunna, la corporación cabecera del grupo inversor, madre e hija también han constituido tres Sociedades de Inversión Mobiliaria de Capital Variable (Simcav): Mateus Inv, Breixo Inversiones y Soandres de Activos. Las tres fueron creadas en el mismo año -2001- en el que Inditex comenzó a cotizar en Bolsa. La primera, un mes antes y las otras dos, dos meses después.
Entre las tres sociedades suman, a finales del tercer trimestre de 2007, un patrimonio que sobrepasa los 500 millones de euros, según los datos de la Comisión Nacional del Mercado de Valores. Mateus posee un patrimonio de 13,5 millones; Breixo, de 178, y Soandres, de 338. Sandra Ortega es consejera de la primera desde el mes de junio de 2005, y de las otras dos, desde mayo de 2001.
La hija de Amancio Ortega y Rosalía Mera también es administradora solidaria, desde junio de 2004, de Ferrados Inmuebles, la quinta sociedad tras Rosp Corunna Participaciones Empresariales, Breixo Inversiones, Soandres de Activos y Mateus, integrada en Rosp Corunna. Es una sociedad inmobiliaria que agrupa, entre otros activos, los locales comerciales que el matrimonio Ortega-Mera tenía alquilados a Inditex y que se repartieron tras el divorcio. La sociedad posee un capital social de 81 millones.
En total, Sandra Ortega Mera ocupa una quincena de cargos en una docena de sociedades, a través de las que canaliza la mayoría de los 350 millones de fortuna estimada que posee.

Manolo Rodríguez / A CORUÑA (Faro de Vigo)

El corazón del gigante

La central logística de Zara en Arteixo es una inmensa plataforma de la que cada semana salen 3,6 millones de prendas que, en sólo 48 horas, son repartidas por todo el mundo


La compañía no dejó de crecer. El 15 de mayo de 1975 inauguró en La Coruña la primera tienda de Zara. Quiso llamarla Zorba, pero el nombre ya estaba registrado. De nuevo, el empresario gallego prefirió alejarse del canon establecido. Su genialidad, de hecho, consiste en haberlo hecho todo al revés, aunque suene paradójico. A Amancio Ortega no le gustaba el modelo tradicional del comercio textil, una pirámide en la que el cliente era un don nadie y las tiendas de ropa estaban supeditadas a la voluntad de los proveedores y los diseñadores. En lugar de eso, decidió convertir al cliente en el rey. Las tiendas le ofrecerían lo que él demandase, y los proveedores y los diseñadores trabajarían en función de los pedidos de cada establecimiento.

El gran triunfo

Han pasado más de treinta años desde entonces y el éxito de Zara, ahora firma líder del grupo Inditex, ha sido de tal calibre -con 3.691 tiendas en 68 países, alrededor de 77.000 empleados y unos beneficios netos de 1.002 millones de euros en 2006, la multinacional española es la segunda empresa textil del mundo tras la norteamericana Gap- que su modelo revolucionario se estudia en la Universidad de Harvard. Amancio Ortega, el hijo de un humilde peón ferroviario castellano, es uno de los hombres más ricos del mundo, aparte de un personaje misterioso del que, durante años, ha sido casi imposible encontrar una fotografía en los archivos de los periódicos. Algo parecido ocurre con su hija y heredera Marta, que en los últimos meses ha trabajado de incógnito como dependienta de la tienda que Zara abrió en el barrio londinense de Chelsea. La chica ha heredado de su padre el gusto por ese lujo impagable que es el anonimato.

En el principio de esta historia se encuentra, pues, el cliente que entra en una tienda cualquiera de las siete cadenas -Zara, que todavía supone el 65,3% de las ventas del grupo, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Zara Home- que componen Inditex. Todas ellas están cuidadas hasta el último detalle por un equipo de profesionales gallegos que trabajan para Amancio Ortega, viajando por todo el mundo, desde hace más de veinte años. El cliente X compra un modelo. Pongamos por caso, una chaqueta de terciopelo azul con una rosa roja a la altura del corazón. Tras examinar en las pasarelas las tendencias de la temporada de moda, los 300 diseñadores de Zara se han encargado de ponerla en el mercado.

Un engranaje perfecto

El éxito de esa prenda imaginaria pondrá en marcha un engranaje perfecto. Las encargadas de las tiendas valorarán las ventas y dos veces por semana -martes y jueves-, tras examinar las existencias que hay en fábrica, harán su pedido en una PDA y lo mandarán por módem a alguno de los centros logísticos de la empresa. El mayor de todos, que suministra a Zara, se encuentra en el polígono Sabón de Arteixo (La Coruña), donde también se ubican la sede central del grupo y once fábricas encargadas de surtir de producto a la empresa española más internacional, la líder indiscutible de la moda en serie a precios asequibles. Más de 3.500 personas trabajan en este complejo, nucleo original de la compañía.

-«Os va a impresionar», advierte Jesús Echevarría, director general de comunicación del grupo Inditex, cuando concluye su exposición con los últimos datos de ventas y producción del grupo, y deja a los visitantes en manos de dos de sus colaboradores, Pablo Sequeira e Ita Catoira, que actuarán de cicerones.

Echevarría está en lo cierto. El centro logístico de Zara impresiona. Entrar en él es hacerlo en el corazón del gigante. El edificio tiene cinco alturas y una superficie total de 500.000 metros cuadrados. Cada planta, por lo tanto, viene a ser como 14 campos de fútbol. No es extraño que los técnicos de mantenimiento tengan que moverse en bicicleta y que los trabajadores vistan sudaderas de diferentes colores para identificar en la distancia a sus compañeros de partida.

30.000 modelos

Un extraño puede perderse con facilidad. No se trata de un laberinto, sino de una inmensidad de luz clara y altura de garaje sin apenas referencias. Como en el desierto, es el tamaño de la monotonía lo que confunde. Son kilómetros y kilómetros -hasta 260- de carriles colgados del techo que suenan como un 'scalextric'. Por ellos circulan miles y miles de prendas, cada una en su percha, guiadas por un programa informático que les lleva a detenerse exactamente en el lugar asignado a la tienda indicada.

-«A la semana salen de aquí 3,6 millones de unidades. El resto salen de la planta de Zaragoza. Luego cada cadena tiene su propio centro logístico. Pull and Bear en El Ferrol y Narón, Máximo Dutti, Oysho y Bershka, en Tordera, y Stradivarius en Sallent de Llobregat. En 2006, el grupo sacó 530 millones de unidades de 30.000 modelos distintos», explica Ita Catoira, que maneja las cifras astronómicas con la naturalidad que dan 18 años de trabajo en la empresa.

La planta de ropa doblada es quizás la más espectacular. Dos enormes cintas transportadoras hacen circular 60.000 prendas a la hora. Cada una de ellas lleva incorporada un código de barras que la hace deslizarse por uno de los 1.200 toboganes que dispone el ingenio y caer en una caja de cartón. Una máquina se encarga de cerrarla e identificarla con el nombre de la tienda, paso previo a su traslado a uno de los 170 muelles de carga de camiones.

En 48 horas como máximo esa prenda que está funcionando y que los clientes se quitan de las manos en las tiendas -la chaqueta de terciopelo azul con una rosa roja en el corazón, por ejemplo- estará de nuevo en las estanterías. Ya sea en Dubai, en Shangai, en Bogotá o en Bilbao. Donde haya sido demandada. Junto a unos precios populares y una exquisita atención al cliente, ése es el éxito de la empresa de un hombre emprendedor que construyó un imperio que no deja de crecer -la paradoja es tan sugerente que el visitante no deja de pensar en ella y en los inescrutables designios de la fortuna mientras camina por los dominios inabarcables de Amancio Ortega- el día que decidió hacerlo todo al revés.

22.02.08 -

JON AGIRIANO (larioja.com)

Zara ajusta su modelo antes de que sus rivales le den alcance

ARTEIXO, España — Zara ha dictado la pauta de la expansión de las cadenas minoristas en todo el mundo, al fabricar y vender ropa de última moda.

Sin embargo, Pablo Isla, el presidente ejecutivo de la matriz Inditex SA, dice que Zara necesita pisar el acelerador.

Mientras la competencia acorta las distancias, Isla intenta poner en marcha una de las expansiones más rápidas del mundo de la moda. En los últimos doce meses, Inditex inauguró 650 tiendas, incluyendo los nuevos mercados de Croacia, Colombia, Guatemala y Omán, para sumar 3691 tiendas en 68 países. Para este año, la firma contempla un crecimiento similar.

Inditex opera 251 locales, la mayoría bajo la marca Zara, en 13 países latinoamericanos. Su mayor mercado es México, donde tiene 47 tiendas Zara y cinco bajo otras marcas, incluyendo Zara Home y Massimo Dutti. En el año fiscal 2006, el último del cual hay cifras disponibles, la región de las Américas, que incluye a Estados Unidos y Canadá, representó un 11% de las ventas de Inditex. La empresa no desglosa las cifras de América Latina por separado.

Para impulsar esta expansión en un momento en que una desaceleración económica amenaza las ventas, Inditex está cambiando los sistemas que produjeron su éxito, tratando de eliminar incluso minutos para ahorrar tiempo y dinero. Los gerentes de las tiendas están aprendiendo a ordenar y desempacar mercancía más rápido e Inditex está agregando nuevas rutas de carga para sus productos, entre otros cambios.

"Ha habido un claro cambio de mentalidad en la compañía", dice Isla, un ex ejecutivo de la industria tabacalera que llegó a Inditex en 2005, en una entrevista en la sede central de la compañía.

Inditex, el segundo minorista de ropa del mundo por ventas después de la estadounidense Gap Inc., está respondiendo a un problema que comparten otras empresas cuyas innovaciones cambiaron el rostro de su industria. En algún momento, los rivales se ponen al día lo que obliga a los pioneros a ser aun mejores para no perder la delantera.

La aerolínea estadounidense de bajo costo Southwest Airlines Co., por ejemplo, está haciendo grandes cambios para defenderse de los competidores que han copiado su eficiente modelo de operaciones. Los métodos de control de inventario de Wal-Mart Stores Inc. han sido imitados en todo el mundo, al paso que Google Inc. está actualizando su motor de búsqueda para mantener la lealtad de los usuarios.

La actual desaceleración del consumo en los países industrializados aumenta la presión. Las acciones de Inditex han perdido casi un 24% de su valor en lo que va del año, en gran parte porque los inversionistas están preocupados por una desaceleración económica en España, donde Inditex genera más de un tercio de sus ventas anuales de US$ 11.900 millones.

Inditex sigue adelante con sus planes aun cuando los consumidores cierran sus billeteras en EE.UU. y Europa. En EE.UU., las cadenas minoristas registraron en enero su peor desempeño mensual en ventas en casi cinco años. El minorista británico Marks & Spencer PLC hace poco informó que tuvo el peor desempeño de ventas en un trimestre de los últimos dos años, y advirtió que las dificultades podrían prolongarse hasta 2009. Los analistas prestarán mucha atención en marzo, cuando Inditex anuncie los resultados de su año fiscal terminado el 31 de enero.

La industria observa con atención la transformación logística de una empresa que es considerada la reina de la logística. Aunque vende ropa que no es tan cara, lo que en la jerga de la industria se conoce como "moda rápida", Zara ha logrado atraer con tanto éxito a los clientes de alto poder adquisitivo que las marcas de lujo como Gucci, Burberry y Louis Vuitton se han visto obligadas a reorganizar sus propias prácticas para enviar productos a sus tiendas con mayor celeridad. "Son un caso de estudio sobre cómo lograr que el producto llegue a las tiendas tan rápido", dice Stacey Cartwright, directora financiera de Burberry Group PLC. "Estamos muy atentos a sus técnicas."

Inditex posee Zara, que representa un 60% de sus ventas, además de otras siete marcas más pequeñas como Massimo Dutti y Bershka. La primera tienda Zara se abrió en el puerto de La Coruña, cerca de Arteixo, en un lejano rincón del norte de España. Tenía dos rasgos distintivos:una atención especial a los gustos de los consumidores y un proceso de producción que partía del precio final de una prenda y se devolvía paso por paso en busca de la producción más eficiente.

En 1985, ambas características se unieron cuando Zara irrumpió en el negocio de moda rápida. José María Castellano, profesor de una escuela de negocios y amante de la tecnología, llegó a Inditex como la mano derecha de su fundador, Amancio Ortega Gaona, y la empresa se convirtió en un modelo mundial de logística. Luego empezó la expansión internacional. La empresa abrió un local en Portugal en 1989 y luego llegó a Nueva York.

Las tiendas se abastecen dos veces por semana con nuevos diseños. Las colecciones son pequeñas y a menudo se agotan, lo que genera un aire de exclusividad y evita las rebajas de precios.

Zara despacha la ropa directamente de la fábrica a las tiendas. A diferencia de sus competidores que fabrican la mayoría de sus prendas en Asia, Zara produce dos tercios de sus bienes en España y países cercanos como Portugal y Marruecos. La empresa dice que los mayores costos laborales son compensados por la flexibilidad de estar cerca de su sede central y sus bodegas y centros de distribución, que están localizados en España.

A pesar de los avances de Zara, algunos observadores subrayan que la empresa enfrenta desafíos que no está tratando de resolver. La producción cerca de casa, advierten, pierde sus beneficios cuando un número creciente de tiendas ya no lo está. "La eficiencia de la cadena de producción se tensiona a medida que se internacionalizan, dice Nirmalya Kumar, profesor de la Escuela de Negocios de Londres.

En "el Cubo" como los empleados de Zara denominan a la sede central de aspecto futurista en las afueras de La Coruña, los gerentes de ventas se sientan frente a una larga fila de computadoras para revisar las ventas de cada tienda de Zara alrededor del mundo. Cuando una prenda se vende bien o fracasa rápidamente le notifican a los diseñadores que están cerca, para que creen nuevos diseños.

Para acelerar la apertura de nuevas tiendas, Isla necesitaba reducir los costos de inicio. Inditex ahora evita abrir tiendas en meses lentos como agosto. En el pasado se inauguraban tiendas todo el año, con lo que los costos se empezaban a acumular desde el primer día aunque las ventas demoraran en despegar.

La meta de Isla es revertir la tendencia de que los costos crezcan más rápido que las ventas. El objetivo se cumplió por primera vez en el primer semestre fiscal de 2007, cuando los costos crecieron 16% respecto al año previo y las ventas 19%.

Por Cecilie Rohwedder y Keith Johnson
lanacion.com (Wall Street Journal)