ARTEIXO, España — Zara ha dictado la pauta de la expansión de las cadenas minoristas en todo el mundo, al fabricar y vender ropa de última moda.Sin embargo, Pablo Isla, el presidente ejecutivo de la matriz Inditex SA, dice que Zara necesita pisar el acelerador.
Mientras la competencia acorta las distancias, Isla intenta poner en marcha una de las expansiones más rápidas del mundo de la moda. En los últimos doce meses, Inditex inauguró 650 tiendas, incluyendo los nuevos mercados de Croacia, Colombia, Guatemala y Omán, para sumar 3691 tiendas en 68 países. Para este año, la firma contempla un crecimiento similar.
Inditex opera 251 locales, la mayoría bajo la marca Zara, en 13 países latinoamericanos. Su mayor mercado es México, donde tiene 47 tiendas Zara y cinco bajo otras marcas, incluyendo Zara Home y Massimo Dutti. En el año fiscal 2006, el último del cual hay cifras disponibles, la región de las Américas, que incluye a Estados Unidos y Canadá, representó un 11% de las ventas de Inditex. La empresa no desglosa las cifras de América Latina por separado.
Para impulsar esta expansión en un momento en que una desaceleración económica amenaza las ventas, Inditex está cambiando los sistemas que produjeron su éxito, tratando de eliminar incluso minutos para ahorrar tiempo y dinero. Los gerentes de las tiendas están aprendiendo a ordenar y desempacar mercancía más rápido e Inditex está agregando nuevas rutas de carga para sus productos, entre otros cambios.
"Ha habido un claro cambio de mentalidad en la compañía", dice Isla, un ex ejecutivo de la industria tabacalera que llegó a Inditex en 2005, en una entrevista en la sede central de la compañía.
Inditex, el segundo minorista de ropa del mundo por ventas después de la estadounidense Gap Inc., está respondiendo a un problema que comparten otras empresas cuyas innovaciones cambiaron el rostro de su industria. En algún momento, los rivales se ponen al día lo que obliga a los pioneros a ser aun mejores para no perder la delantera.
La aerolínea estadounidense de bajo costo Southwest Airlines Co., por ejemplo, está haciendo grandes cambios para defenderse de los competidores que han copiado su eficiente modelo de operaciones. Los métodos de control de inventario de Wal-Mart Stores Inc. han sido imitados en todo el mundo, al paso que Google Inc. está actualizando su motor de búsqueda para mantener la lealtad de los usuarios.
La actual desaceleración del consumo en los países industrializados aumenta la presión. Las acciones de Inditex han perdido casi un 24% de su valor en lo que va del año, en gran parte porque los inversionistas están preocupados por una desaceleración económica en España, donde Inditex genera más de un tercio de sus ventas anuales de US$ 11.900 millones.
Inditex sigue adelante con sus planes aun cuando los consumidores cierran sus billeteras en EE.UU. y Europa. En EE.UU., las cadenas minoristas registraron en enero su peor desempeño mensual en ventas en casi cinco años. El minorista británico Marks & Spencer PLC hace poco informó que tuvo el peor desempeño de ventas en un trimestre de los últimos dos años, y advirtió que las dificultades podrían prolongarse hasta 2009. Los analistas prestarán mucha atención en marzo, cuando Inditex anuncie los resultados de su año fiscal terminado el 31 de enero.
La industria observa con atención la transformación logística de una empresa que es considerada la reina de la logística. Aunque vende ropa que no es tan cara, lo que en la jerga de la industria se conoce como "moda rápida", Zara ha logrado atraer con tanto éxito a los clientes de alto poder adquisitivo que las marcas de lujo como Gucci, Burberry y Louis Vuitton se han visto obligadas a reorganizar sus propias prácticas para enviar productos a sus tiendas con mayor celeridad. "Son un caso de estudio sobre cómo lograr que el producto llegue a las tiendas tan rápido", dice Stacey Cartwright, directora financiera de Burberry Group PLC. "Estamos muy atentos a sus técnicas."
Inditex posee Zara, que representa un 60% de sus ventas, además de otras siete marcas más pequeñas como Massimo Dutti y Bershka. La primera tienda Zara se abrió en el puerto de La Coruña, cerca de Arteixo, en un lejano rincón del norte de España. Tenía dos rasgos distintivos:una atención especial a los gustos de los consumidores y un proceso de producción que partía del precio final de una prenda y se devolvía paso por paso en busca de la producción más eficiente.
En 1985, ambas características se unieron cuando Zara irrumpió en el negocio de moda rápida. José María Castellano, profesor de una escuela de negocios y amante de la tecnología, llegó a Inditex como la mano derecha de su fundador, Amancio Ortega Gaona, y la empresa se convirtió en un modelo mundial de logística. Luego empezó la expansión internacional. La empresa abrió un local en Portugal en 1989 y luego llegó a Nueva York.
Las tiendas se abastecen dos veces por semana con nuevos diseños. Las colecciones son pequeñas y a menudo se agotan, lo que genera un aire de exclusividad y evita las rebajas de precios.
Zara despacha la ropa directamente de la fábrica a las tiendas. A diferencia de sus competidores que fabrican la mayoría de sus prendas en Asia, Zara produce dos tercios de sus bienes en España y países cercanos como Portugal y Marruecos. La empresa dice que los mayores costos laborales son compensados por la flexibilidad de estar cerca de su sede central y sus bodegas y centros de distribución, que están localizados en España.
A pesar de los avances de Zara, algunos observadores subrayan que la empresa enfrenta desafíos que no está tratando de resolver. La producción cerca de casa, advierten, pierde sus beneficios cuando un número creciente de tiendas ya no lo está. "La eficiencia de la cadena de producción se tensiona a medida que se internacionalizan, dice Nirmalya Kumar, profesor de la Escuela de Negocios de Londres.
En "el Cubo" como los empleados de Zara denominan a la sede central de aspecto futurista en las afueras de La Coruña, los gerentes de ventas se sientan frente a una larga fila de computadoras para revisar las ventas de cada tienda de Zara alrededor del mundo. Cuando una prenda se vende bien o fracasa rápidamente le notifican a los diseñadores que están cerca, para que creen nuevos diseños.
Para acelerar la apertura de nuevas tiendas, Isla necesitaba reducir los costos de inicio. Inditex ahora evita abrir tiendas en meses lentos como agosto. En el pasado se inauguraban tiendas todo el año, con lo que los costos se empezaban a acumular desde el primer día aunque las ventas demoraran en despegar.
La meta de Isla es revertir la tendencia de que los costos crezcan más rápido que las ventas. El objetivo se cumplió por primera vez en el primer semestre fiscal de 2007, cuando los costos crecieron 16% respecto al año previo y las ventas 19%.
Por Cecilie Rohwedder y Keith Johnson
lanacion.com (Wall Street Journal)
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